问问题是成功管理人员和项目的必要条件. 然而，即使是经验丰富的管理者，在参加会议时也往往没有预先考虑需要提出的问题, 把一项重要的沟通技巧误认为是一项我们认为是第二天性的普通活动. 在我10年的职业生涯中 项目经理 和 管理顾问, 我已经了解到，重新思考这个假设可以对团队动态和项目结果产生有意义的影响.

在技术组织中，我们倾向于优先考虑硬技能 软技能 并将项目管理方法和框架的知识视为比沟通更重要的知识, 自我领导, 或者有一个 学习的心态. 我们含蓄地认为，高技能的人默认知道如何说话和倾听. 在现实中, 由于不同的背景和经验，团队成员之间可能会有真正的沟通困难, 导致混乱和冲突，导致延误或风险.

在本文中, 我解释了项目经理如何提出问题来加强团队并产生更好的项目结果. It’s not a matter of preordained aptitude; posing well-considered, 措辞得体的问题是一种技能，可以通过练习和专注来磨练.

问题如何在团队中建立自我效能感和信任  

在我们研究提问策略之前 好的问题，我们必须考虑提高这种沟通技巧的目标. 首先也是最重要的, 提出深思熟虑和善意的问题可以增强信任和自我效能——这两个特征表明积极的团队动力，通常与提高生产力有关. 相反，问一些措辞拙劣或带有评判意味的问题会适得其反.

自我效能感是指一个人对自己完成既定任务的能力的信念与已相联系 增加动力.

研究也证明了两者之间的重要关系 信任与团队绩效. 简单来说，相互信任的人组成了更好的团队.

假设团队在其他方面是功能性的，并且朝着共同的愿景一致, 高水平的团队内部信任和自我效能倾向于与成功的项目结果相对应 提供商业价值. 提问的艺术是一项关键的管理技能，可以加强这些健康的动力. 

如何提出有效的问题

根据我的经验, 管理环境中的好问题来自于培养合作和积极的团队环境的真实愿望，这需要有意识. 以下经验法则是重要的考虑因素.

表达真正的好奇心

保持问题的开放性以鼓励参与, 表现出你重视其他团队成员的意见, 继续建立信任. 例如, 而不是在计划会议上询问开发人员, “这事要用三天吗??问:“你认为完成这项任务需要多长时间??”

避免问“为什么”

团队成员可能认为“为什么”的问题是侵入性的或指责性的，会降低自我效能. 与其说:“为什么你要花三天时间来完成这项任务??试着问:“你为什么认为这项任务需要三天才能完成??在强制使用“为什么”问题的情况下，比如在面试过程中 根本原因分析，用改写的版本交替使用会有所帮助. 

区分指示性问题和非指示性问题

指令性和非指令性问题都是有价值的，这取决于管理者的目标. 指导性问题指定了所需的回答类型，当经理想要影响谈话或项目的进程时，可能是必要的. 非指令性问题更具开放性，而且当经理想让员工聚在一起时，这种问题更有效, 提高创造力, 营造安全空间, 或者最大化学习机会. 

一个指导性的问题可能与决策有关:“你是否关心现在修复bug的优先顺序，以及在即将到来的冲刺中完成正在进行的功能?虽然这种框架允许团队成员表达对目标或时间表的保留意见, 经理指定关键期望. 然而, 如果还有时间考虑的话, 经理可以选择一个非指令性的替代方案:“你认为这个bug修复请求应该如何处理?状态更新的请求可以是指令性的(“您解决了客户提出的问题吗??)或非指示性的(“我们有什么选择来解决客户提出的问题??”).

一次只问一个问题

在没有等待回应的情况下提出一连串的问题会导致对话双方的挫败感和效率低下. 经常, 团队成员不会记住被问到的所有问题，只会给出部分回答. 因此，经理需要更长的时间才能接收到所需的信息. 最好是一次问一个问题，收到之前的答复后再提出后续的问题.

针对特定项目参与者的战略问题

管理者可以通过为特定的个人和群体量身定制问题来鼓励健康的团队活力, 特别是在项目开始时建立团队目标和期望时. 这些针对观众的问题， 可下载，建立信任基线，并允许个人明确需求和沟通偏好.

项目经理问自己的问题

作为项目经理, 我发现建立团队信任始于问自己关于每次团队会议的目的和期望的问题. 当我知道答案的时候, 引导团队和其他项目涉众实现我们的共同目标变得更加容易. 作为起点, 我建议经理们在安排任何团队会议之前停下来问自己以下问题: 

• 为什么要开这个会? 
• 我想通过这次会议达成什么目标?
• 如果与会者离开会议时只带了一件重要的东西，那应该是什么?
• 其他会议参与者的目标是什么?
• 会议需要多长时间才能达到这些目标?
• 我需要帮助吗?? 如果是这样，谁能帮助我在我的努力? 

在回答这些问题后，经理可以调整会议的议程和时间. 然后他们可以根据需要邀请与会者，将他们标记为必需的或可选的. 问问自己:“这次会议的成本是多少?如果员工时间的实际财务成本可能超过了会议的目标回报价值, 你可能需要重新考虑会议策略. 

给每个团队成员的问题

我总是建议经理在开始项目时安排与每个团队成员进行一对一的对话. 然后在持续时间超过一年的项目中途安排另一个一对一的计划，或者当面临严重的团队问题时, 比如不信任或低自我效能感. 这样做可以澄清期望，并确定个人的优点和缺点. 有了共同的议程，两名与会者都准备好了交换意见, 这些会议一般最多需要30分钟. 

在这些一对一的谈话中提出的问题应该是开放式的，以便为分享留出空间, 信息收集, 和参与, 为有意义的职业关系播下种子. 以下问题是有效的:  

• 作为项目经理或团队经理，你需要我做什么? 
• 你对在这个团队或项目中工作有什么期望?
• 什么样的专业活动带给你最大的快乐?
• 你最喜欢的沟通和反馈方式是什么?
• 你的职业目标是什么?
• 我们现在还需要讨论什么呢?

团队成员在这些单独的会议中提供的信息应该被管理人员在整个项目生命周期中使用. 例如, 在项目开始时的一对一谈话中, 一位UX/UI设计师曾经告诉我，他使用不同的工具可以比客户指定的工具工作得更快, 将项目交付时间提前了几周. 当我向客户提出这件事的时候, 他们同意继续使用团队成员喜欢的工具. 设计师感到被倾听和重视, 项目获得了应急时间——这是项目经理一直在争取的.

给整个团队的问题

一旦一对一结束，是时候让整个团队开始行动了. 项目或团队经理必须准备好参加启动会议，根据团队成员已经分享的信息提出建议. 假设QA工程师提到他们更喜欢自动测试而不是手动测试. 用他们喜欢的方法, 整个团队在编写代码时需要遵循相同的统一标准. 团队应该在第一次团队会议上就此达成一致.

启动环节也提供了一个提问以下问题的机会, 使团队朝着共同的目标和期望前进;

• 我们要解决的问题是什么?
• 我们应该遵循什么样的团队原则? 
• 什么时候是与团队分享关注点或风险的最佳时机?
• 作为一个团队，我们应该如何处理项目紧急情况? 
• 在合作方面，有哪些重要的问题我们还没有解决?

向客户或高级利益相关者提出的问题

项目经理与客户的关系等 高级项目干系人 能影响项目的整个轨迹吗. 建立在信任和沟通基础上的关系在以下情况下变得特别有价值 项目变更 需要发生. 因此, 提出战略性问题以加强客户和利益相关者的关系对项目成果至关重要. 确保尽早解决这些问题.

经理们经常错误地假设客户和上级 利益相关者的期望 是显而易见的，但作为一名管理顾问，我了解到这种不一致是很常见的. 不要害怕提问 基本的问题，因为这些回答可能会澄清错误的假设. 在项目中，我主动主持一个30分钟的像这样的讨论总是最成功的. 我建议在项目一开始就进行这种同步. 以下问题可以作为一个很好的起点:

• 该项目如何与组织的目标和使命保持一致?
• 对你来说成功是什么样子的?  
• 如果我们不执行计划中的项目会发生什么?
• 从你的角度来看，这个项目面临的主要风险是什么? 
• 你对团队有什么期望?
• 作为项目经理或团队经理，您对我的期望是什么?
• 在沟通渠道和频率方面，你更喜欢如何保持在循环中? 

上面的问题也可以适用于经理在新项目开始时与主管会面的时候, 即使他们以前一起工作过. 主管可能会提供有价值的建议，帮助管理者调整他们的方法, 他们可能会提醒你如何将工作融入职业规划.

强大的团队需要战略问题

提问的艺术应被视为任何管理技能工具箱的重要组成部分. 领导者可以利用 战略问题 通过引导讨论积极塑造团队环境, 明确目标, 消除障碍.

提出深思熟虑的、目的导向的问题并不是管理者天生就具备的技能，而是通过实践和意图来提高的技能. 坚持好奇心的原则, 开放, 以及提问的辨别力, 管理者创造一种包容的氛围，确保团队中的信任和自我效能的支柱保持稳固, 为商业成功提供基础.